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精心设计绩效指标 倒逼小企业管理升级
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来源: 中国工业评论 作者: 刘泽霖发布时间:2015/11/5评论:0+收藏文章
  小企业尤其是权责不明、处于经验管理阶段的小型民营企业,其决策者常常还未摆脱“做生意”的思路,不知道如何“做企业”,内部管理混乱的瓶颈限制了企业的发展,令这类小企业的管理者头痛不已,他们也认识到需要改善内部管理,却又不知从何下手。
  
  对此,笔者尝试从设计绩效指标入手来倒逼小企业实现管理升级,促使管理不规范的小企业通过运行现代绩效管理体系来建立健全管理制度、标准、流程,促进企业“向管理要效益”。
  
  明确指导思想提高管理意识
  
  小企业的管理者尤其是决策者只有真正改变传统绩效考核观念、提高认识,才能切实落实和推动现代绩效管理的运转,并在这一过程中不断健全管理制度,促进企业管理水平提升。因此,设计绩效指标之前,小企业的管理者应明确现代绩效管理的特点、闭环体系和绩效指标设计的目标、原则等,并在设计绩效指标时有意识地融贯和实践。
  
  了解现代绩效管理的闭环体系。现代绩效管理是个完整的、循环往复的闭环体系,分为绩效计划、绩效辅导、绩效评价/考核、结果应用四个环节,其核心目的是使公司和员工发展进入“目标实现和绩效持续改进的良性循环”。其闭环体系如图1所示。
  
  认识现代绩效管理与传统绩效考核的不同。在绩效管理中,尤其是设计绩效指标时,应尽量在单项绩效指标的设计和选择中体现、贯彻现代绩效管理的思想。
  
  通过对比,管理者作为考核人在绩效管理中抓住现代绩效管理的特点,在重点关注传统的绩效评价环节基础上,更重视绩效管理的绩效计划、绩效辅导、绩效结果应用等环节的综合管理,把握住现代绩效管理最为重要的全环节沟通反馈,使员工了解到企业、部门的绩效目标与自身的绩效目标之间的联系,明确自身绩效实现程度与岗位价值实现、贡献度价值匹配之间的关系,激发员工积极性、主动性,在绩效管理互动中实现企业和员工、客户的共赢。
  
  从实际出发设计绩效考核指标。管理方法不是越先进、越复杂越好,而是适用于自己的企业才是真的好。绩效指标设计必须符合企业当前实际情况,应具有针对性和实用性、可操作性。这就需要管理者充分熟悉企业实际情况、洞察问题所在,在广泛收集资料、充分的上下访谈调研等基础上,按照重要性、影响性、发生频率和掌控度等几个维度罗列出问题、难题或管理薄弱环节,再针对现象深入分析、明确根源所在,这样,才会有针对性地设计能解决或改善问题的单项绩效考核指标和目标值。
  
  绩效考核指标的设计应简单、明确、重点突出。小企业人员少、管理层级少、业务相对简单、便于快速反应、及时调整,一般来说,没必要照搬复杂全面的管理工具,抓住关键绩效指标和目标管理即可提纲挈领、把握全局。因此,每个考核区间里对每个被考核人只考核3-7个单项绩效指标即可,岗位工作复杂的最多也不要超过10个单项绩效指标;这些单项绩效考核指标应尽可能抓住KPI内容、突出考核目标的重点和方向性。
  
  绩效指标设计原则和方法
  
  绩效指标设计原则
  
  1)SMART原则
  
  S(Specific)代表具体的,指绩效考核要切中特定的工作指标、明确清晰不含糊;M(Measurable)代表可度量的,指绩效指标是数量化或者行为化的,这些绩效指标的数据或信息是可获得的;A(Attainable)代表可实现、可达到的,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R(realistic)代表相关的、实在的,指绩效指标是实在存在的、与岗位工作密切相关的;T(time bound)代表时间性,指完成绩效指标的特定期限。
  
  企业管理者按照此原则设计绩效指标时,要从具体的、可衡量的、可实现的、与工作紧密相关的、有数据或信息和记录的、具有时间性的几个维度考虑设计绩效考核指标,使绩效指标更客观、量化,这样,绩效考核的目的才容易实现,也可以基本保证可操作性和公平性。
  
  2)PDCA循环规则
  
  P(Plan)指制定计划与目标,D(Do)指任务展开、组织实施;C(Check)指检查过程中的关键点和最终结果,A(Action)指纠正偏差、对成果进行标准化并确定新的目标、制定下一轮计划。
  
  管理者对被考核人的每一项工作都需要计划、实施、检查结果并帮助其改进提升,随后进入下一个循环。因此在设计绩效考核指标时,管理者要考虑单项绩效指标对其考核目标任务在整个循环中的计划、目标、实施、关键点和结果的关注情况或侧重点,设计相应考核标准和权重,并通过绩效管理的闭环在下一个考核区间里调整这个循环的考核内容。
  
  3)二八原则
  
  巴列特定律“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的”,是以“重要的少数与琐碎的多数”的原理为基础、按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则。
  
  管理者在设计绩效考核指标时要善于从纷繁复杂的管理工作中抓住关键、重要的工作来设计关键绩效考核指标,把考核的侧重点放在对关键、重点工作的跟踪上,并在绩效管理的其他环节中加以关注。
  
  绩效指标设计方法
  
  1)WBS法,W(Work)、B(Breakdown)、S(Structure),即任务分解法。
  
  分解时要按照“目标→任务→工作→活动”的顺序开展;分解的原则是:把战略目标或主任务逐步细化向下分解,把最基层的作业任务分解到不能再细分为止;分解的标准是:分解后的工作行为结构清晰,逻辑上形成一个大的工作行为,集成主任务中所有的关键因素并包含临时的里程碑和监控点,所有工作行动全部定义清楚;分解的方法:充分的互动沟通,包括小组讨论、自上而下一对一的充分沟通等。
  
  管理者把主任务向下分解得足够细才能统筹管理任务分配和执行情况,把握进度和效率、效果,在此基础上抽取出的关键绩效指标会更加明确、清晰、到位,在沟通互动中使被考核人也同样能够了解和把握自己的工作任务,这样绩效考核的主客体双方对该指标的考核标准和目标值都心中有数。
  
  2)格利伯特四分法。
  
  格利伯特四分法即从数量(总量、单位数量和比率等)、质量(精确性、优越性、创新性等)、成本、时效中选择合适的维度来构建相应的单项绩效指标。
  
  这种方法可以帮助考核人分解、寻找关键绩效指标并平衡数量、质量、成本、时效四个维度的考核侧重点,更具有实际价值。小企业的绩效指标可以以此方法从上述四个维度来科学设计,简单实用。
  
  结果过程双关注
  
  绩效指标的设计应既关注工作任务的结果目标,又重视完成工作的过程,把过程的行为目标细化分解。
  
  一般来说,绩效考核的客体是高层管理者时,其绩效考核的关注点是结果,因为高管的管理工作具有灵活性和多变性,不易把握和评价管理过程;考核的客体是基层管理者或基层员工时,其绩效考核的关注点是过程,即工作行为,因为这些人作为执行层只要按照既定的安排去操作基本就能完成工作任务、实现企业目标,行为的过程正确则结果就是企业想要的。
  
  但笔者在实践中发现,在文化创意型企业或过程不易把控的项目中,基层管理者和员工的创新性和自主性工作过程不易加以评价和把握,或者外部因素影响任务或项目变化较多而不易把控,这时,采用关注结果+过程就比较好,既能把握可掌控的工作过程,又能通过评价结果来评价岗位工作的贡献度。由此,笔者认为,在责权利还不完全明确、管理不够规范、对岗位价值不清晰、贡献度不好评价的小企业中,建议采取结果+过程的双关注方式设计绩效指标,就更能符合实际,具有针对性和科学性。
  
  设计绩效指标倒逼管理几个维度
  
  管理是牵一发而动全身的体系。内部管理处于经验管理阶段的企业,多数是既没有战略、经营计划,也没有切实可行的制度、流程管理,亟须制度化、规范化、计划性建设。因此,在做单项绩效指标的选择和设计时,如果尽可能融合了制度化、规范化、目标管理和流程管理的思想与要求,就可以倒逼企业在绩效考核、管理实践中逐步建立健全制度、规范流程、注重计划和目标管理,还能在绩效管理互动中密切团队关系。这样,看似简单的绩效考核表就能基本实现小企业员工的自我管理、部门的团队管理和公司治理。
  
  倒逼企业制定战略和计划、目标
  
  按照绩效管理的规范操作,应将关键绩效指标与目标管理相结合。管理者在设计绩效指标时就要结合企业战略或年度经营计划的目标分解、部门工作和短期作业任务等,心中应明确知道,在绩效考核周期内应实现怎样的具体目标,与企业的战略或经营计划、部门计划有什么联系?设计每个单项绩效考核指标和评分标准、目标值的原因是什么,针对哪种实际情况?应该达到怎样的绩效考核标准、关键点有什么要求?考核项目和考核目标的时间节点明确吗?在完成考核项目和实现考核目标过程中,被考核人自身的决策权限是什么?绩效指标设计后,在与被考核人的沟通中,还要向被考核人和审核人说明情况,达成共识、明确目标。
  
  而现实中,多数小企业根本就没有战略和年度经营计划,经营活动随意性强,为拿到业务被市场和客户牵着鼻子走;管理者也认为没法做战略和年度计划,因之放弃或忽视了计划性工作。但通过以岗位职责细化+任务目标管理为基础的绩效指标设计,可以凸显战略、计划、目标的重要性,促使管理者在实践中养成重视落实战略、计划、目标的习惯,以此倒逼企业来制定战略和计划、目标。
  
  倒逼企业明确权责
  
  小企业尤其是小型民营企业里,经常存在企业决策人“一言堂”、“一竿子插到底”的现象,中层管理者没有被当作管理者使用或者没有发挥管理者作用。小企业的经验管理在规模小时可以凭借创始人或决策者的经验、魄力来带领企业走向成功,但个人的经验和管理幅度毕竟是有限的,当企业发展到一定阶段时,企业必然要实现从人治的经验管理向规范化的制度管理升级,以此依靠团队智慧和力量共同前进,否则企业就难以突破瓶颈攀上新的台阶。鉴于此,在设计绩效指标时,企业决策人要按照现代绩效管理的规范操作,就首先必须明确考核主体和客体,明确被考核对象的责权利关系,明确考核对象的岗位职责和工作任务。这样,就可以倒逼企业以考核指标的内容和导向来明确组织成员的权责,把企业整体目标和单项任务目标层层分解到部门和负责人,由部门负责人作为主要责任人再向下分解、细化,通过明确管理权责调动中层、基层管理者的积极性、主动性和责任心,通过明确岗位职责调动基层员工的积极性、主动性和目标感,引导企业全员为实现共同目标而一起努力。
  
  倒逼企业建立健全管理制度
  
  在指标选择时,针对企业制度缺失或不健全的现象、问题或行为进行设计,促使企业在实施绩效考核的过程中不断规范或界定、记录这种单项指标牵涉的评分标准或评价数据、关键点等,被迫关注和针对这些单项考核指标来制定相应的管理制度、标准、措施或细则,并在绩效跟踪、反馈中不断完善、优化。这些制度来源于基层管理者与员工的绩效互动,是通过反复的绩效沟通和反馈、经上级批准固化下来的,更具有针对性、现实意义和指导作用,员工更易接受,甚至会自觉遵守、维护这些制度。这种源于基层的制度是“本土型”、“草根型”,所以不会“水土不服”。
  
  倒逼企业关注流程优化和关键节点控制
  
  绩效指标设计中,关注过程行为更能促进小企业的流程优化和关键节点控制。通过细化岗位职责,把岗位工作分解成若干操作环节,设计绩效考核指标时抓住其中的关键环节或关键节点来考核,促使考核人和被考核人为更好实现考核目标,被迫改变工作随意性、被动性和操作的混乱性,主动围绕关键环节或节点的上下步骤、左右关系来考虑流程的合理化和标准化,就可以在被考核人和考核人不断改善绩效考核目标的过程中逐步实现企业的流程优化和关键节点把控。
  
  倒逼企业团队建设和文化建设
  
  现代绩效管理注重全程沟通反馈,绩效指标的设计更离不开多次的上下沟通,在这个反复沟通、反馈的过程中,密切了员工与企业、员工与管理者的关系,使员工感受到企业利益与自身利益的密切结合,感觉到管理者与自身目标的一致性,感知到企业战略实现与自身价值的联系,进而密切了团队关系、增强了企业认同感、集体感和荣誉感;管理者也在这种反复的沟通中更加了解员工的素质、能力和愿望,认识到员工积极性、主动性的物质精神来源和精神动力的意义,更加注重团队合作和团队智慧和力量的开发,进而愿意花费更多的时间和精力加强团队建设和企业文化建设。
  
  以绩效指标设计来倒逼小企业管理升级,需要企业决策人下定决心、提高认识、规范操作,长期实施。在初期,小企业可能会花费较多的精力和时间,但“长痛不如短痛”,当管理者从繁琐混乱的事务中解脱出来,员工主动性增强、自我管理能力和绩效不断提升,企业逐步走上规范化管理的轨道时,再回顾,想必会额手称庆:幸亏当初被倒逼!
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