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中国如何造就全球龙头企业
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来源: 作者: 发布时间:2017/9/13评论:0+收藏文章

读而思

中国企业仍然处于成为全球龙头企业的早期阶段。罗兰贝格认为,国际发展战略、国际化发展治理模式、跨公司的合作、关系伙伴战略、大型海外并购后的整合战略和实施、应对目的地国家的保护主义等,是成功发展成为全球龙头企业的中国公司的诀窍。

 

 

罗兰贝格管理咨询公司

本文发表于《中国工业评论》杂志2017年第7期

 

 

中国在全球贸易中所占据的主导地位,推动了中国企业国际化的几波浪潮。中国正在寻求全球舞台上的新角色,并承诺打击保护主义——这不仅体现在量化目标上,也体现在中国公司在全球的一体化发展。

 

国际地位缺失

中国国内经济可能面临增速放缓的问题,但很多在世界领先的中国公司上升势头仍然强劲。越来越多的中国公司正在成为强大的全球竞争对手,并在许多市场占有一席之地。在2016年,110家中国公司进入了500强名单,这是史上最高纪录。在98家位于中国大陆的企业中,82家属于国有,其中约50家处于国有资产监督管理委员会的监管之下。这些入围500强的中国企业收入占500强企业总收入的21%,占2015年中国国内生产总值的53%。

 

500强中国公司数量已从2015年的106家增加到2016年的110家。13家新公司在2016年首次亮相,包括3家房地产公司:中国万科(356名),大连万达集团(385名)和恒大地产集团 (496名)。这些都得益于2016年政府放松购房限制后房地产市场的复苏。同时,第二大在线零售商京东也出现在2016年名单上,表明电子商务在中国的重要性日益增加。

 

有些企业通过成为出口龙头来创造收入,促进全球化进程。小家电、电子设备和机械属于中国高出口行业。 诸如家用电器巨头美的,电子设备公司TCL和机械供应商三一公司均已跻身国际市场,从海外获得的收入份额显著提升(20%~50%)。华为和联想及其他出口巨头也同样上榜。然而,得利于巨大的国内市场,500强企业中的部分企业实际上已形成规模化,并成为国内龙头企业。包括中国工商银行和中国建筑工程总公司在内的国有企业,90%以上的收入来自于国内市场。 对于包括京东和腾讯在内的技术巨头,国内市场也是其主要收入来源。

 

中国的银行在《财富》500强榜单中名列前茅。按利润排名500强中第二到第五的是中国的四大银行,并且2016年共有10家中国银行上榜。 这些银行合计拥有超过1800亿美元的利润,占所有上榜中国公司总收入的28%,总利润的55%。此外,还有23家能源、金属和矿业、大宗商品公司榜上有名,这些公司大多是中国市场上的垄断或准垄断企业。

 

这些位列500强的公司中,很少有公司是由于全球业务而具备如此规模。品牌认知度也可以作为《财富》500强中中国企业全球影响力的重要指标。中国知名跨国公司的全球品牌知名度远不及可口可乐、通用电气、谷歌、迪斯尼、丰田、索尼、大众和类似的全球巨头。很少有大型中国公司在中国境外拥有知名品牌。许多中国大型公司一直专注于在国内而不是国际上建立强大的品牌辨识度。中国是美国进口产品的最大来源,但2013年的两次调查显示,只有6%的受访者可以说出至少一个中国品牌。技术公司如联想和华为正致力为中国品牌在海外开拓道路。

 

在全球化程度仍不断提高的经济体中,中国已迅速成为创新的巨头,特别是在消费市场,以客户为中心的创新:产品定制,按需移动电子商务,产品以及服务——快递物流、P2P(Peer to Peer lending,最初被普遍界定为个人对个人的网络借贷)融资、食品配送、自行车和汽车共享、物品互联......线上到线下模式等。这也推动了柔性制造和自动化的自主创新,通过适当的制造平台为这个灵活、快速的市场服务:开源制造、匹配平台、快速产品开发等。

 

这种强大的创新大多是源于国内市场的驱动,这些创新者几乎不会将他们的产品、服务或专业知识出口到中国以外的市场。这部分是由于中国国内市场的一些具体特征,不容易在海外重复(当然主要是规模,但也包含对技术、选择、快速采用、电子商务习惯等的渴望),而且这与国内市场的规模、增长和易于开发,以及中国政府推动进一步发展,实现国家经济的转型的现状都息息相关。除非国内市场饱和,否则为什么要开发复杂的国际扩张战略?

总之,从总收入来衡量,中国企业正明显地稳步提升在全球的排名。但是,步入《财富》500强的中国企业有多少是真正的跨国企业?很少。暂时来看,中国的、在世界上领先的公司想要在国际商务领域起到举足轻重的作用仍然有很长的路要走。

 

 

全球龙头企业早期阶段

 

当中国公司将目光投向海外扩张时,往往面临外部和内部的双重挑战。外部挑战的因素主要是文化和政治。首先,中国企业将不可避免地面临文化差异,这源于不同的世界观和经验。中国企业也面临着更强的政府干预和更严格的审查。其他国家对其核心技术的保护呈现出了另一个议题,他们担心的是,与中国公司的合并和收购交易可能会削弱自己行业的竞争力,从而损害其核心利益。

 

最近,欧洲和美国对中国在2015-2016年收购激增的反应,象征着这种对中国资本影响力日益增长的抵制,以及由此导致的进一步整合进入全球经济的意愿。对中外方是否能享有对等地位的担心、国企的主导地位,以及国有资本的干预,这些都是导致更为开放自由的欧美经济体有所犹豫的原因。

 

国内和国际市场的相对吸引力也非常紧要:如果国内市场仍然可以提供更高的增长,并且更易进入和融资,为什么要制定复杂的国际化计划,甘冒巨大的资本支出风险,调动非常稀缺的国际能力资源,以及忍受相对缓慢的增长?对于想要寻求国际发展的企业而言,除了典型的进入壁垒之外,财务收益有时也会阻碍发展:确实难以利用比较昂贵的中国融资来征服欧洲或北美市场,这些市场成熟度较高,产量较低,更加集中,风险更小,增长潜力也同样更小。

 

例如,在可再生能源发电领域,大多数中国发电企业以及众多其他企业,包括国有企业和私营企业,都在国内市场孜孜不倦地努力,但对绿色经济和国外收购(如在回报率低的、成熟的欧洲市场)相当留意。愿意发展国际可再生能源发电产品组合的中国公司,必须设计更复杂的绿色经济和产品组合发展战略,并需要利用更低的融资成本,接受部分发展风险,或进入不太成熟的区域。然而,进入壁垒将更高,过程更长,更复杂,需要专门的团队并且最好在本地市场占据一席之地。

 

此外,在海外投资时,一些中国企业通常过于冒进,将自己置于过度风险之下。越来越多的主动竞购并寻求海外扩张的中国企业,正面临着旷日持久的、花费高昂的收购战。其他问题涉及管理结构、人力资源、法律事务和合规性等方面。

 

更重要的是,一些中国集团在国际化道路上面临内部挑战,内部挑战主要是由于缺乏国际经验和管理能力。这种经验的缺乏一部分反映的是一些中国公司相对来说还太年轻,同时也是源于品牌实力不足和缺乏创新所产生的后果。管理能力是指高层次的综合管理功能和高效的决策过程。例如,众所周知,由于监管上的要求,国有企业往往需要花更多的时间来开展行动。

 

一些中国公司还声称,在海外收购公司时,他们将保留主要管理人员以及传统管理系统。当然,作为信心的象征,或避免在新收购的公司出现业务中断,这是可以理解的,但这也说明了在整合目标、实现协同,并结合新旧公司的DNA逐步建立独特新公司方面乏力。这种组合及收购后整合过程,最终将形成一个更加强大、融合的实体。这类整合过程中都会有规划与执行,但许多中国公司专注于交易本身,管理层过于关注一些关键的股东协议和管理结构,整合计划缺乏宽度,甚至不够专注。

 

很少有中国管理者经常被派往国外,在海外缺乏人脉,决策权或管理权模糊不清。以至于收购后,只能做到“接管”,而不是“整合”。在某些情况下,它可能会产生反效果:被收购公司的管理者往往对强大的中国同行的收购寄于过高的期望值(资金涌入,共同开发新市场,打破原公司传统的个人职业发展天花板等)。如果中国的“接管团队”只专注于特定的技术或知识转移,那么这些期望都会落空,团队会更加沮丧。

 

成功诀窍是什么

 

什么是全球龙头企业?针对大型或小型中国公司,几个成为全球龙头(成熟或正在成长)企业的关键特征如下:海外收入份额,跨地区经营利润分配,管理团队的整合,拥有综合的、独特的发展计划,全球品牌或形象影响,全球技术影响力。

 

许多知名的中国集团已经达到这一点,他们是全球龙头企业,跨越多个工业、商业和服务行业,如中石油、华为、大连万达、复星、海尔、联想、TCL、中国化工、海航等。每个集团都有独特的成功轨迹。联想采取了接管和集成方法,大规模收购(来自IBM的消费者硬件和服务器),并跨越不同地区逐步实现品牌整合。联想目前在中国以外的收入占其总收入的72%,其董事会所有成员共有6个不同国籍,在其100名顶级高管团队中有17个不同国籍。

 

中国化工采用了系统化的“逆向接管”,首先收购其他化工行业的剥离,有时是非核心资产,然后借助这些资源进入更广阔的市场,并利用新收购的公司创建内部组织和管理支柱。中国化工通过各渠道整合高级管理人员,有些来自其收购的公司,有些是来自外部的高技能人才。海尔和华为采用更为经典的出口驱动方法,即通过本地招聘,开发本地产品,将在海外中心的研发人员整合到当地市场。

 

作为中国顶级房产商,中国大型集团大连万达已然成为一个真正的全球性企业。 万达在全球拥有众多的收购和投资,其海外投资总额高达15亿美元。其全球投资组合涵盖酒店、度假村、电影和体育产业。其中包括美国电影制片厂传奇娱乐、AMC剧院、世界铁人三项公司和位于不同大洲的地标级五星级酒店。

万达成功全球扩张的关键因素是系统化管理和强有力的整合。董事长王健林认为,用系统管理公司比人更为有效。在万达控股的外资企业中,管理结构和公司文化基本保持不变,管理团队始终如一,享有较高的独立性。然而,万达强调其全球子公司的整合。万达设置了一个全球信息入口,各个公司向其提供管理和财务信息。万达的所有收购都已无缝集成到万达的信息管理系统中,因此他们可以每天在收入和成本方面监控这些公司。通过促进系统管理和实施一体化,万达已经转变为全球房地产和娱乐行业的巨头。

 

本文的目的并非宣布尚没有中国集团达到全球龙头企业地位。然而,与中国经济的规模和长期的出口优势相比,全球龙头企业的数量相对较少,在此,我们想提出一些建议,特别是针对国有企业。中国企业需要重点制定国际化的发展战略,与当地利益相关者改善沟通机制,建立国际化公司经营标准,促进伙伴关系和强化整合/执行能力。如果中国企业渴望实现成功的海外发展,以下是罗兰贝格对中国公司的建议:

 

国际发展战略

中国公司需要制定一个以区域和行业为重点的明确的国际化战略。首先,公司需要制定明确的战略计划和目标,然后根据公司的情况确定全球化战略。重点区域关注有助于实现全球资源的优化配置。例如,中国继续投资石油和天然气等战略性自然资源,大型国有企业长期以来一直专注于在非洲和拉丁美洲等新兴市场确保原材料获取,这一战略取得了成功。关注行业可以帮助提高公司在全球产业链中的地位。以汽车和机械行业为例,中国公司专注于沿着价值链向上游移动,从而加速了他们向世界级行业竞争者的转型。

 

国际化发展治理模式

中国企业应该改善公司治理结构,建立与国际市场、地方政府和商业社会并行的制度体系。此外,需要将国际标准纳入其发展战略。中国企业从规划阶段到执行阶段也需要特别注意。在执行阶段,海外管理可以通过培养海外经理或招聘全球人才来加强。本地化的运营团队对开展国际项目也至关重要。

 

跨公司合作

已在海外长时间经营的公司积累了更多的经验,使他们能够在许多方面优于近期才在海外开展业务的企业。经过多年的探索和实验,一些大型中国公司已经在海外投资了相对较长的周期,并制定了一套模式和做法。他们的理念、政策和管理实践将为其他中国公司制定标准,他们的本地市场资源可以在小型公司和新全球化公司之间实现共享。我们建议,不熟悉国外市场的公司应该向同行学习,选择适当的角色模型,并形成可能的合作伙伴关系,以便能以最有效的方式推进国际化。

 

关系伙伴战略

一些中国公司缺乏具有当地影响力的专业合作伙伴来协助他们完成国际扩张过程。典型的当地合作伙伴包括但不限于当地市场商业伙伴,专业服务公司和一些非政府组织。通过寻找当地合作伙伴,建立合资企业和战略联盟的机会,中国公司可以提高实力并降低风险。通过利用具有海外经验的专业公司,中国公司可以减少信息不对称性并提高决策能力。

 

中国企业还应加强与相关国际组织,非政府组织和其他当地利益相关方的合作。由于其第三方地位,以及非政府组织在世界范围内所宣传的可信度,因此更容易被东道国的利益相关者接受。与这些组织建立密切联系可以吸引公众对中国公司的关注,并扩大他们的社区影响力。

 

大型海外并购后的整合战略和实施

发展战略与中国企业进行具体实施之间的差距需要弥合。一些企业制定了具有远见的国际战略。然而,这些战略的实施成果和有效性往往是不可预测的,可能与原计划大相径庭。为了促进顺利的整合和实施过程,中国企业需要建立一个一致和透明的战略,促进有效的沟通和后期整合。

 

首先,中国企业应尽全力了解外国收购目标详情,双方尽早制定短期和长期一体化战略至关重要。这将使中国公司能够更有效地组织和分配公司资源,并推动文化、产品和技术在更深层次整合上的协同效应。建议设立信息交流机制和平台,以便双方交流和相互学习。最后且同样重要的是,应经常评估进展和绩效,以提高公司之间的协同作用。

 

收购企业后的整合过程不一而同,主要受以下因素影响:一是交易活动要实现的财务、运营与行业目标。二是以这些目标为基础,收购企业所达到的整合水平。从保持被收购企业现状、使之成为新的子公司、在财务或公司战略层面受母公司控制的初级整合,到被收购企业全部被合并整合进入母公司的高级整合等。在这两极中间还包括特定职能、业务部门或不同地理位置等部分的整h等。三是开发潜在客户市场与明确并购企业的竞争定位。四是母公司与被收购企业的出发点。包括财务、公司战略与文化的公司立场,并购交易之后的转型预期等。五是母公司与被收购企业管理团队和运营团队的合作水平,两家公司之间的文化差异等(例如企业的历史、绩效、管理风格与流程、决策方式等)……

无论企业的目标是什么,签订合同都不意味着合并或收购活动就已大功告成。为实现目标,企业需要精心规划整合措施并予以执行。罗兰贝格进行了一项常规调查,该研究覆盖15个行业,采访了多达130位国际管理人员。调查结果显示,在企业并购活动中,整合不彻底与协同管理的缺失在交易后整合业务失败原因中占比高达80%。整合活动并不是高深莫测的复杂问题,但仍然需要预先准备、流程管理、高效执行与丰富的经验。

 

虽然企业规模不同,但并购活动成功与否,在数月或数年之内就能水落石出。衡量并购活动的成败标准包括是否达到了交易时对收入与利润的预期,两家公司的整合水平及是否建立起一套无缝的、统一的组织与文化等。我们建议计划进行国际收购的中国企业以更加专业与积极的方式进行整合。

 

以下是并购后整合中的关键因素:在交易过程中不会对正在进行的业务和整合造成中断;根据愿景和战略,来确定采购和具体整合目标和方法;主动确保关键人物,并管理企业文化差异;确定整合和新公司面临的主要挑战;设计集成结构;定义新公司管理和组织;明确和激活协同作用;积极和明确地与所有利益相关者沟通。

 

不熟悉当地习俗,缺乏沟通,文化差异和当地居民的误解是困扰中国企业的主要问题。特别是文化差异成为了海外劳资关系所面临的最突出问题,一些中国公司尚未建立有效的沟通机制,用于与东道国利益攸关者进行意见交流。措施之一是优先培训和晋升当地雇员,并提高当地管理人员的比例。通过这一行动,中国公司能走出文化障碍,并与潜在的外国合作伙伴建立信任。更重要的是,中国企业不应仅仅强调产生利润,还应通过组织文化交流,参与当地基础设施项目,提供职业培训和为贫困群体提供公益项目来回馈当地社区。

(来源:中国工业评论)

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