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JBS:巴西的“蛋白质帝国”
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来源: 作者: 发布时间:2017/9/13评论:0+收藏文章

读而思

“蛋白质帝国”JBS公司从5头牲口起步,五十年造场,十年造国。凭借着大胆收购的经营方式、节能环保的管理方法,以及不可小觑的企业副产品,厚积而薄发,终于成为全球三大食品加工企业之一。

 

 

 

林蔚仁   北京天极利来文化传媒CEO,行业观察师

本文发表于《中国工业评论》杂志2017年第6期

 

 

金砖五国之一的巴西出了一家食品加工业的超级巨头,叫JBS。据《财富》年报提供的最新数据,巴西JBS公司2016年度营收488.7亿美元,这个数字虽然较上一年511.75亿美元略有下降,但他们在500强榜单中的排位却从上一年的第202位,一跃来到第185位。JBS这么“一跃”,证明了近几年全球经济的走衰,太多企业巨擘营收连年遭遇多米诺。相比之下,作为新兴的企业,JBS公司却一直都很坚挺,营收连年爬高,颇让同行业诸多“老牌帝国”为之侧目。

同是发展中国家,同样企龄不高,中国食品加工业的企业都被关在国内,而JBS业务却做到全世界。这是什么原因?让我们走进JBS,一起来看看我们和JBS的差距究竟在哪里。


从起步到扩张

 

上世纪60年代初,巴西的私有化经济开始抬头,当时戈亚州阿纳波利斯市的年轻农场主乔希·巴蒂斯塔·索布林霍看到时机,毅然决定开办一家牲口加工作坊。按照乔希的设计,作坊的理念是:服务至上,从牲口的宰杀,到现肉的加工、处理、包装,都要做到让消费者绝对满意。这种设计很快就在实践中得到完美体现。无奈当时资金、人员及租用的作坊场地都十分有限,乔希每天只能从市场交易来五只牲口进行宰杀和加工。

 

在当地已经小有名气的乔希用第一桶金扩充了自己的作坊,并用自己的名字的头一个字母注册了JBS S.A(简称JBS)公司。自此,JBS在他带领下,一发不可收拾,而索布林霍姓氏家族的其他成员也在之后陆续加入到公司管理层。

 

到上世纪80年代,JBS公司已从最初的五头牲口的规模,发展成为全巴西最强大的肉食品加工公司,基本完成了其创始人乔希的夙愿。但是,比父辈的经营意识更超前的第二代管理层,显然不会满足于已经完成的国内布局,他们扩张的触角渐渐地开始伸向国外,并开始酝酿公司的跨国并购,为此,他们将总部从阿纳波利斯搬迁到更具“国际范”的圣保罗市,为下一步的行动做准备。

 

本世纪初,JBS开始在南美布局,阿根廷、秘鲁、智利等国的市场相继开启。这只是公司发展的第二阶段,这个阶段从2000年起算,截止到2006年,其年营收从5亿美元爬升到近百亿美元。一个来自第三世界的食品帝国的面目开始显现出来了。然而大戏还在后头,因为JBS在世纪初那几年高歌猛进的发展势头,撬动了“大贵人”的神经,这个“大贵人”就是巴西的开发银行。

 

2007年开始,JBS公司借着开发银行的重大投资之力,宣布上市,与此同时,公司制定了全球范围内的一系列并购计划。接下来到现在的10年里,JBS公司进入发展中的第三阶段,也是公司大举实施并购的时代。这个时代,诸多国际知名品牌都不同程度地受到全球经济下滑的冲击,唯有这家从五头牲口起家的JBS,业绩却连年呈直线上扬的趋势,究其原因,正是他们不知总疲倦的并购,并购,再并购。

 

让我们一起来看看他们在这十年里走过的并购路线。


五十年造场,十年造国

 

50多年来,两代管理团队的精心打造和公司“以扩张为生存”的深厚文化积淀,为JBS新世纪的腾飞打下了坚实的基础。2007年,JBS管理团队进入第三代,公司董事长兼首席执行官Joesley Mendon·a Batista一上任就斥资2.5亿美元,将美国最大的肉食加工集团Swift & Company收入JBS囊中,并将其更名为美国股份有限公司(JBS.USA),借助Swift原有的产能和国际信用等级,JBS如愿以偿地进入到美国和澳大利亚的猪肉、牛、羊肉市场。迄今为止,美国的公司在JBS集团中还一直担任主力角色。

 

2008年,JBS收购了澳大利亚的Tasman公司和美国史密斯菲尔德的牛肉业务,以及Five Rivers养殖场,每年可出栏200万头牲畜。2009年,JBS收购了Pilgrim's Pride的多数股份,进入美国禽肉市场。此后,JBS在巴西、澳大利亚、比利时等多个国家展开多起连锁性并购,从而奠定了今日其在世界肉类市场的领军地位。2012年5月,JBS公司收购了法国禽类加工场,开始对禽类加工部分的弱项进行有针对性的补强。

 
 
 

 
 

2013年6月,JBS公司杀了个“回马枪”,以27亿美元收购本土的Marfrig屠宰场。作为协议的一部分,公司还承担了Marfrig公司的全部债务。此前,JBS公司已经拥有世界上最大的牛肉加工场,牛肉加工一直是公司的最主要业务,占公司总收入的64%,而禽类加工仅占公司总收入的22%,是公司的弱项。此次收购是在刚刚完成对法国禽类加工场的收购后的第二次出手,从而进一步扩大了公司禽类和猪肉加工的能力。协议中还包括在乌拉圭建立一个制革厂。完成这单收购后,JBS公司拥有了世界上最大的畜产加工场。然而,JBS并没有因此宣布公司进入收官季,而是凭着一股冲劲,大有将并购进行到底的气势。

 

2014年底,JBS又出手了:JBS.SA旗下的皮尔格林公司(Pilgrims)宣布,以总价值5.75亿美元现金支付的方式,完成了对泰森公司(Tyson Foods)位于巴西和墨西哥的家禽分公司的收购。这两单收购为JBS增加了约10亿美元的年收入。

 

2015年7月,JBS美国子公司宣布以14.5亿美元的价格收购嘉吉公司(CARGILL)的猪肉业务,收购内容包括美国和英国伦敦的多个养猪场、猪肉加工厂和饲料厂,完成这单并购后,JBS公司生猪日加工量从原来的6万头一下子增到9万头,每周加工培根肉200万磅。

 

同年10月,JBS公司为了增强大洋洲板块的食品加工业务,以11.25亿美元的价格收购了澳大利亚的猪肉公司Primo集团,使得其旗下的蛋白质产能和供应真正达到洲际平衡。

 
 
 

 
 

11月,JBS总公司又以15亿美元(包括11.9亿美元投资和3.18亿美元债务)的代价,从竞争对手,同样来自巴西的MARFRIG集团手中收购欧洲家禽商莫伊园公司(MOY PARK)。莫伊园公司在英国、荷兰、法国、爱尔兰和北爱尔兰都拥有养鸡场,每年处理2.34亿只禽类,主要产品类别包括鸡肉、火鸡肉、牛肉和饲料销售等。

 

2016年,在并购路上“玩油了”的JBS推出新花样,他们于5月份宣布,计划在纽约证券交易所上市。后仅三个月,又宣布将计划实施全球重组。JBS在美国的业务实体JBSFI向美国证券交易委员会提交了申请,拟发行30亿美元的普通股,JBS在巴西和美国的股东将自动获得新股份。

 

根据新的重组方案,在JBS重组计划完成后,公司的大部分资产将归属于在纽交所上市的实体,只有一少部分股份保留在巴西境内上市的国内加工企业。而JBSFI将拥有除了巴西牛肉业务外的全部JBS业务,并通过一家控股企业,拥有JBS巴西业务75%的股份。JBS将在爱尔兰成立一家新的国际食品企业,成为JBS全球业务新总部,同时管理JBS位于巴西的食品加工企业Seara Alimentos。

 

业内人士普遍认为,根据JBS近十年里良性的发展势头,其重组方案有望获得有关监管机构和股东的批准,投资者也对JBS宣布重组的消息反应积极。从中可以看出JBS在投资者心中的信用度和地位。

 

如今的JBS母公司为J&F Investimentos。子公司主要包括JBS USA,Pilgrim's Corp,Vigor,JBS Foods,Primo Smallgoods和Moy Park等。拥有Swift,Friboi,Maturatta,Cabana Las Lilas,Pilgrim's,Gold Kist Farms,Pierce 和1855等40多种著名品牌。公司在全球共拥有150多家工厂和23万名员工,产品和业务遍及五大洲24个国家,为150多个国家和亿万消费者提供服务。

 

按照年营销数额计算,它已经是全球三大食品加工企业之一。排在它前面的分别是美国的ADM公司和荷兰的路易达浮集团,但按照JBS的发展势头,只要他们愿意,超越前面两位大哥,那也只是时间问题。


不可小觑的副产品

 

JBS作为一家世界500强的跨国集团,除主营项目有很好的表现外,还有一种会让一般企业家不容易想到或不容易做到的经营理念,那就是“做实主产品,不放副产品”。当然,这个理念并不是原来就有的,而是随着JBS真正走向国际化进程中摸索和体会出来的。

 

在第一代、第二代管理层手上,JBS还没能将副产品项目付诸实施,而在JBS不断向海外扩张的最近十年中,第三代管理层从美国等一些西方国家同行的先进经验中,发现了能提升公司综合实力的第二条路径,那就是利用自产的原料,开发副产品加工,从而体现其再生价值。这个副产品,就是皮革。

 

在JBS管理层看来,食品加工的最高境界应该是物尽其用,如果只会把牲口的肉加工好,却放弃对其皮制品的利用和研发,那么就不能算是完整的食品加工企业。所以他们非常重视皮革的回收和利用,一方面可以减轻环保的压力,另一方面还可以将皮革作为公司的副产品,以提高公司的整体效益。

 

2009年,JBS在进军美国市场的同时,发现Swift集团利用牲口的皮自产皮革,而且设备非常先进,这给他们带来了不小的启发。于是,他们就回巴西兼并了国内的制革集团BMZ。

 

2013年,JBS又和耐克旗下的Bertin公司联合,成立了皮革制品(Couros)事业部。在极短的时间里,该事业部在巴西境内发展了14家专门生产Zenda皮革的工厂。他们还从意大利和瑞士引进了当时最先进的制革设备,以提高产能和产品质量。由于制革是JBS新上的副产项目,所以他们还得依托BMZ原有的渠道,拓展巴西国内市场,只有极少数的成品销到海外。

 

截至目前,JBS集团的皮革制品事业部下属4家工厂共计员工7000人,专门生产汽车内饰、鞋类和皮革产品。同时,也为家具装饰材料市场生产部分半硝革和成革,生皮月产量近80万张,而生皮的处理量超过2百万张,加上集团所属其他工厂每月总和也有2百万张,这样整个公司每月生皮处理总量达到4百万张。仅仅六七年时间,JBS成为了世界上最大的皮革制品处理商。

 

集团的皮革制品事业部迄今才投产三年,目前,已经以超过10亿美元的年营收,占到JBS集团年度营收总额的3%。JBS显然不会满足目前的成绩,公司要求事业部必须有更大的作为。为此,2016年初,由首席执行官Mr. Luigi Priante领衔的事业部已经和在制革行业有着50多年的成功经验的意大利Conceria Priante签订了战略合作协议,该项协议指定由Conceria Priante制革企业承担JBS产品研发和奢侈品市场研发。JBS旨在通过引进高端产品的技术能力,开发皮革奢侈品市场,进一步巩固和加强JBS在世界皮革市场的地位。

 
 
 

 
 

JBS的副产品产业除皮革外,还有个人洗护清洁用品、胶原蛋白、金属包装、生物柴油、植物油等产品。这些相应的工作都归属于事业部统筹管理。


JBS成长之道

 

作为《财富》世界500强企业,JBS在对自身的企业文化与形象宣传方面是属于比较保守的,所以我们平时很难在互联网上读到有关JBS的文章,但这并不妨碍我们对他们不可多得的成功经验的探求。尤其是,同是发展中国家的企业,国情相近,企情相当,JBS却能在条件并不优越的情况下,从五头牲口起步,发展成今天这样的行业佼佼者,其身后必然有着与众不同的发展秘笈和成长之道,可供我们相关的企业参考。

 

大胆出手而不盲目

在JBS一桩桩“并购增肥”的扩张案例中,我们或许会为他们在食品加工市场方面所展现出来的过人预见性和前瞻能力而惊叹,但我们同时也必须承认,并购是他们“做大做强”的手段,但不是他们“变大变强”的直通车。如果“并购增肥”是企业发展的唯一路径,那么印度的米尔塔家族最能并购了,如今的米尔塔却负债累累。JBS在并购上虽然也很“疯狂”,但他们并非“谁想卖就出手买”那样任性,而是更注重购后的配置和消化。所以,他们绝对不会在同一个区域同一种项目进行重复性收购。他们认为,如果购后消化不良,还不如不购。

 

厚积而薄发

JBS的企龄虽然只有六十多岁,但他们的成长足迹非常坚实。假如用股值来评价,那么他们的成长可分三代:第一代打基础,是良性成长型;第二代开始发力,是绩优股型;第三代总爆发,是牛市型。这其中,从第一代到第二代,JBS走过了五十多年,在这期间,JBS在行业里并没什么名气,他们不敢太露头,因为他们知道,企业为做大而蓄力才是硬道理,没实力的企业越早露头越快被灭。到第三代,长辈们为他们积蓄的智慧和能量已经到了极致,可以“疯狂”了,于是他们成了逆市而上的典型。相比之下,国内有很多新企业没多长时间就殒命,其最大原因就是根子不实,给自己的目标定位又太浮躁。一开始就要效益,而且要很大的效益,甚至不惜为此而投机取巧,缺乏蓄力精神与厚积薄发的内涵,所以“新企多薄命”也就成必然。

 

节能环保不惜金

JBS集团所有工厂的生产线都按最先进的技术配置,而且每家工厂拥有自己的废水循环设施,且不会排放任何类型的废物到附近的河流中。在厂房的周边,人们会看到用于发电的太阳能电池板。这证明JBS集团对于环境保护和节能给予了极大的关注和投入。在JBS管理层看来,工厂注重节能环保,不仅能造福于民,而且环境的清洁,能极大程度地提升员工的工作热情,从而提高产品质量。

 

收购兼并购,福利双方

如果说JBS是靠收购做大做强的,这并不准确,因为在他们的收购案中,至少有一半以上是并购,而非“吞”掉对手。如嘉吉公司、泰森公司、Swift集团、Bertin公司等,他们都只以兼并或局部收购的形式,来完成自己的扩张计划。说明JBS扩张的终极目标不是“吃人”,而是双赢。据说,JBS教父乔希对他的继任者说过一句话:“把别人做死了,你也活得不自在。”事实证明,JBS在最近十年的扩张中,一直秉承着这样的发展理念。试想,一家企业能有这等包容品质和共存胸怀,谁不欢迎呢。

 

中国制造业中有几大短板是无法回避的,食品加工业就是其中之一:分明身在全球最大的产量国,也是全球最大的消费国,我们的产品不仅成为出口的“老大难”,而且国内市场还屡屡被进口货挤压。所以,更大的挑战还在后头。

 

(来源:中国工业评论)

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